Fra en fotoshoot gjorde jeg på Atlas Venture-webstedet omkring 2010

10 år til $ 3 mia. - ti ting, jeg lærte af Zoopla

Wow, hr. Chesterman elsker at droppe disse store overraskelser, og ingen større end meddelelsen om et $ 3BN-erhvervelse af SilverLake i dag.

Jeg kan ikke lide at tale om erfaringer fra de virksomheder, jeg støttede, mens de er “i flugt”, men med denne ene så moden, synes jeg det er fair spil at skamløst nyjakke SilverLake-meddelelsen og dele nogle tanker om, hvad jeg lærte arbejder med Alex, Simon og teamet. Syv år til børsnotering, ti år til $ 3BN. Ikke lurvede.

Lad os gå. Investortimer først, ledelsestimer sekund. Sadel op.

INVESTORLÆSER

Du kan opbygge massiv værdi på et indre marked, enkelt lodret ... mens du ikke engang er nummer et.

Jeg skrev frøkontrol i Zoopla sammen med engel Robin Klein i juni 2007. Virksomheden blev offentlig for ca. $ 1,2BN i juni 2014, syv år til dagen. Nu spænder det for $ 3BN. Dette er et selskab, der bygger på blot 20 mio. Dollars i kapitalindsamling, en masse opkøb og en stor fusion, i en enkelt geografi og fokuserer på en enkelt lodret. Bevis, hvis det var nødvendigt, at du kan sænke ventureskala på et indre marked.

Fortynd din vej til succes.

Da jeg først støttede det, stod Zoopla overfor en massiv etableret (RightMove), fem store udgivere og over ti proptech-startups. Holdet satte afstand mellem sig selv og de andre nystartede virksomheder ved at udkonkurrere massivt på SEO og funktioner, idet gratis prisværktøjer er den vigtigste differentierer. Vi fik gradvist indhentet forlagene.

Fra det tidspunkt spillede vi skak. Alex åbnede øjeblikkeligt kapitalstrukturen for de største ejendomsmæglere og lagde en betydelig egenkapital på bordet, i et træk svarende til det, Spotify smart planlagde fra første dag med pladeselskaberne. Alex gik også på en overtagelsesrunde, og kulminerede med et selskab, der definerede fusion med DMGTs FindAProperty i 2012.

Kort sagt vendte han bordene på alle ved først at tilpasse sig strømmæglerne, derefter med den eneste tilgængelige spiller med betydelig agentindtægt.

Nederste linje: fokuser bare på at opbygge noget bæredygtigt med reel strategisk værdi, ikke på det sidste procentdel af ejerskabet.

Læn dig ind i dine vindere (ekstern prisfastsættelse er forbandet)

I 2008, da Alex og jeg var på krigsstien for at rejse serie B til Zoopla, fik vi ikke et væld af kærlighed. Vi sidst låst inde med en god føring og begyndte at lukke.

Jeg vil altid huske det opkald, jeg fik fra Grant Park i Chicago, på dagen for Obamas valgsejr. Det var november 2008, markederne styrtede hårdt omkring os, og jeg fik et to minutters opkald fra vores hovedinvestor: 'Vi er ude. Vi glæder os over, hvor slemt dette vil blive ”.

Dels gennem (retrospektivt) held og dels på grund af min urokkelige overbevisning i managementteamet, det endte med at være fantastisk for os. Ha, jeg kan nu huske det som et af de bedste telefonopkald, jeg nogensinde har fået. Jeg gik lige tilbage til mit team hos Atlas Venture, og vi besluttede at fordoble virksomheden for at skrive serie B-check solo. En hård diskussion, men alle var sammen. Jeg tror, ​​det er den bedste "billet", jeg nogensinde har skrevet.

Vi snurrede rundt for kontanter og gennem William Reeve formåede vi at få Octopus Ventures til at gennemføre runden.

I dag ville jeg bare lægge et tilbud ned uden at gennemgå alt det drama. Med et godt hold, skal du bare læne dig ind.

Markedsstørrelse er overvurderet.

OK, ok, selvfølgelig i store markeder. Men i tilfælde af Zoopla passerede et antal investorer, fordi de mente, at markedet var for lille (digital annoncering for fast ejendom var omkring £ 250M med udsigt til fordobling).

Det punkt, som mange investorer gik glip af: over 60% nettooverskudsmargener og utrolig indtægtskvalitet (næsten perfekt tilbagevenden, ingen churn, ingen koncentrationsrisiko). Hvis du kan opbygge en tilbagevendende omsætning på £ 100M med over 60% marginer, er det en forretning på £ 1 milliard næsten pr.

IPO'er i Europa ligner ikke børsnoteringer i USA

Zillow blev offentliggjort omkring 3 år før os, og mennesket så vores profiler anderledes ud. I USA kan du tage et firma ud med massive tab, så længe det vokser hurtigt. 70% vækst, mens dybt i det røde er bare fint. I England er det ikke så let. Du har brug for $ 100 mio. Millioner i indtægter og enten rentabilitet eller en meget klar kortsigtet sti til det, selvom du vokser "kun" 20-25%. De offentlige markeder er også en kilde til konkurrencefordel, og her er det at håbe, at det fortsat vil forbedre.

Et absolut forfærdeligt IPO-dagsbillede.

LEDELSESLÆSNINGER

Fokuser radikalt og gør kun det, du gør bedst

Så du Zoopla forsøge at lancere i brugte biler? Nej. Laser fokuserede fra begyndelsen på fast ejendom, men selskabet afviger aldrig fra sin mission. Da de skaffede sig, som i uSwitch, ekspanderede de rent ud til deres kerne lodrette. Bedre at betale udbytte til dine aktionærer end at begynde at udvande din indsats.

Byg din egen stak.

Jeg er en stor tro på, at e-handelsvirksomheder skal bygge deres ”kerne” selv. Zoopla tog det langt, selv ved at bygge sit eget faktureringssystem.

Men når den først er bygget, kan du virkelig styre din egen skæbne, få en 360-visning af dine brugere og iterere utroligt hurtigt. Denne oplevelse påvirkede til dels mine diskussioner med Pillpack, da vi besluttede at bygge PharmacyOS.

Integrer dine overtagelser hensynsløst.

Da vi købte FindAProperty fra Newscorp, satte Alex et mål på 90 dage til fuld integration inklusive omskiftning af fakturering. Jeg tror, ​​at ingen troede, at det kunne gøres undtagen ham. Nå, præcist 90 dage var migreringen fuldført. Virksomheden udviklede en overbevisning om, at den kunne udføre disse typer operationer hurtigt, og det blev en kernefærdighed, som Zoopla brugte til at konsolidere markedet.

Kør din virksomhed på færre KPI'er.

Du kan opbygge utallige rapporter og opdele dine data på en million forskellige måder. Og der er et sted til det. Men på bestyrelsesniveau; kør din virksomhed på et par KPI'er, og sørg for, at du er utroligt klar over, hvorfor du valgte dem. Jeg tror, ​​at Alex og jeg designet KPI-sættet i 2008 og ændrede dem ikke meget, hvis de overhovedet var omkring seks år.

Bly ved eksempel

Alex dukkede aldrig op på konferencer i de første år af virksomheden. Han tog aldrig øjet af bolden og fokuserede sindssygt hårdt. Nul entropi. Han definerede visionen, gentog visionen så mange gange som nødvendigt og fokuserede kun på den vision. Han delegerede meget, men alligevel kunne gå ned til et minuts detaljeringsniveau, da han mente, at ethvert aspekt af operationen var i fare.

Han var og er den klare ubestridte leder for denne operation. Hans utrættelige forpligtelse til succes var en glæde at se på og en inspiration for os alle. I slutningen af ​​dagen arbejdede vi alle for Alex og var glade for at gøre det.